9 principios para negociar como si te fuera la vida en ello.
Es un libro que he leído este verano y me ha resultado muy sugerente, sobre todo porque está escrito por alguien que estuvo trabajando en el FBI algo más de veinte años y llegó a negociador jefe internacional de secuestros. Cuando dos personas negocian, la razón no es lo definitivo. No dejamos de ser animales que actuamos y reaccionamos en primer lugar desde nuestros miedos -en su mayoría invisibles e innatos-, nuestras necesidades y nuestras percepciones y deseos más profundos. Amos Tversky y Daniel Kahneman (Premio Nobel) demostraron que el ser humano es un ser irracional. Las emociones, según sus descubrimientos, son una forma de pensamiento. Las creencias, las emociones y las impresiones rudimentarias del Sistema 1 (mente animal, rápido, instintivo) son la fuente principal de las que manan las creencias explícitas y las elecciones deliberadas del Sistema 2. Y en el Sistema 1 hay sesgos cognitivos que distorsionan nuestra forma del ver el mundo: el efecto de encuadre -que demuestra que las personas podemos responder de forma distinta a una opción dependiendo de cómo se enmarque esta-; o la aversión a la pérdida -valoramos más una posible pérdida que una posible ganancia-. Centrémonos en lo animal, en lo emocional, en lo irracional. Empatía táctica: se trata de abordar la escucha como un arte marcial, equilibrando el sutil comportamiento de la inteligencia emocional con las habilidades asertivas de la capacidad de influencia para obtener acceso a la mente de la otra persona.
La vida es negociar. Negociamos para obtener información y para influir en el comportamiento, e incluye casi cualquier forma de interacción en la que cada parte quiere algo de la otra. ¿Cuáles son los 9 principios de la negociación?
Primero. Sé un espejo. Escuchar bien no es tan sencillo. Nos distraemos fácilmente. Desarrollamos una escucha selectiva y oímos solo lo que queremos oír porque nuestras mentes actúan en función de un sesgo cognitivo, buscando la consistencia más que la verdad. Un reflejo consiste en repetir las últimas tres palabras de lo que la otra persona acaba de decir: imitar.
Segundo. No sientas su dolor, etiquétalo. Una vez que la gente se enfada, el pensamiento racional sale por la ventana. Los buenos negociadores identifican las emociones y son capaces de influir en ellas: lo emocional no es el obstáculo, es el medio. Tener abiertos los sentidos, hablar poco y escuchar mucho. Simpatía no es empatía. Simpatía: estar de acuerdo con los valores o creencias del otro. Empatía: reconocer la perspectiva del otro y la vocalización de tal reconocimiento. La empatía no tiene nada que ver con ser amable ni estar de acuerdo. Se trata de comprender al otro. Detectar la emoción y etiquetarla en voz alta: «Parece que…», «Suena a que…». Después, guarda silencio y escucha. Lo que hacen los buenos negociadores es dirigirse a las emociones subyacentes, el que motiva el comportamiento. Al etiquetar los sentimientos negativos, se difuminan. Con los sentimientos positivos, se refuerzan. Los estudios han demostrado que el mejor modo de tratar con la negatividad es examinarla, sin reaccionar y sin juzgarla. Después, etiqueta conscientemente todos los sentimientos negativos y reemplázalos con pensamientos positivos, compasivos, resolutivos. La etiqueta te ayuda a destapar e identificar la emoción primaria que impulsa casi todos los comportamientos. Atención: etiqueta, empatía táctica, etiqueta. Y, solo entonces, una petición.
Tercero. Cuidado con el sí. Domina el no. Para un buen negociador el «no» es oro puro. Esa negativa ofrece una gran oportunidad para que ambas partes puedan clarificar lo que realmente quieren por medio de la eliminación de lo que no quieren. La personas necesitan sentir que tienen control, y de ahí el «no». El no es el principio de la negociación, no el final. El no puede significar muchas cosas (no estoy preparado, me siento incómodo, no lo entiendo, no me lo puedo permitir, quiero otra cosa, necesito más información, quiero otra opinión…). Tú puedes seguir con un: ¿Qué es lo que no termina de convencerte? ¿Qué necesitas para que lo hiciera? Parece que hay algo que no te convence… ¿Cómo meterte en el mundo del otro? Satisface las necesidades del otro de sentirse a salvo y de que tienen el control. Si el otro dice «no», eso le da seguridad y control. Cómo no ser ignorado nunca más cuando envías un email: ¿Se ha dado por vencido con este proyecto?: así provocas un «no».
Cuarto. Provocar las dos palabras que transformarán inmediatamente la negociación: «Eso es», «así es». Debes decirle las cosas que le llevarán a conceder el «así es»: Cuando ocurre, resulta invisible para el interlocutor, y le lleva a aceptar aquello que estás diciendo. Para él es una epifanía sutil. Parafrasear, etiquetar, resumir. Un «así es» fabuloso, pero «tienes razón» no cambia nada. En el momento en el que convences a alguien de que entiendes sus sueños y sus sentimientos (y el mundo que habita), se hace posible el cambio mental y comportamental, y se establecen los cimientos que abren la posibilidad de un avance.
Quinto. Moldea su realidad. Todos tenemos puntos ciegos irracionales, necesidades ocultas y nociones inconscientes poco desarrolladas. Comprendiendo el inframundo de las necesidades y los pensamientos no revelados, podrás influir en sus necesidades y expectativas: hay recursos para moldear la realidad del oponente de manera que se ajuste a lo que al final vas a darle y no a lo que ellos piensen inicialmente que merecen recibir. Nada de concesiones, uso del tiempo, «nada es justo»… No hacer ningún trato es mejor que no hacer un mal trato. ¿Porqué estamos tan obsesionados con la idea de hacer concesiones para llegar a un consenso si eso suele dar mal resultado? Hacemos concesiones no porque esté bien, sino porque es lo más sencillo y nos hace quedar bien. Nunca cedas, nunca te comprometas a llegar a un punto medio. Las soluciones creativas suelen ir precedidas de cierto grado de riesgo, molestias, confusión y conflicto. El tiempo es una de las variables más decisivas de toda negociación. Tenemos una tendencia natural a que nos entre prisa a medida que se acerque el tope: obligarse a resistir ese impulso y aprovechar el hecho que el otro tb lo sufre. Nada es «justo». Si entablas una negociación pensando que el otro piensa como tú, estás cometiendo un error: esto no es empatía, es proyección. Las personas cumplen los acuerdos cuando sienten que se les trata con justicia y los rompen cuando piensan que no es el caso. Lo justo encierra dinámicas contradictorias, emocionales, destructivas. Es una palabra muy poderosa. Cuando alguien nos dice que somos injustos, te generó sensación de incomodidad y te puso a la defensiva: estos sentimientos suelen ser irracionales y nos llevan a hacer concesiones irracionales. Las emociones determinan cómo actuamos: si consigues que la otra parte revele sus problemas, sus angustias y sus objetivos no alcanzados, podrás venderles una visión de sus preocupaciones en la que tu propuesta aparezca como la solución perfecta a las mismas. ¿Cómo elegimos cuando hay riesgo? Efecto certeza: las personas preferimos las certezas a las probabilidades, incluso cuando lo probable comporte una opción más atractiva. O la aversión a las pérdidas (tendemos a asumir más riesgos para evitar pérdidas que para conseguir ganancias): en una negociación dura no basta demostrar a la otra parte que estás en disposición de darle lo que quiere. Para ganar ventaja, debes persuadirla de que perderá algo concreto si la negociación se rompe.
- Ancla las emociones ajenas: conviene empezar por una autoacusación que demuestre que te haces cargo de todos sus miedos. Anclando sus emociones, previendo una pérdida, puedes potenciar su respuesta de aversión a la pérdida, de manera que en cuanto tengas una oportunidad de evitarla, se lancen a por ella.
- Deja que la otra parte lleve la iniciativa…la mayoría de las veces. Cuando se trata de negociar un precio, hablar primero no es necesariamente lo mejor.
- Establece un rango. Si la otra parte es profesional y negocia como un tiburón, tratará de abrir con una opción extrema con el fin de moldear tu realidad. La tendencia de dejarse anclar mentalmente por cifras extremas es una peculiaridad psicológica conocida como «efecto de anclaje y ajuste».
- Usa números raros al hablar de cifras. Los números acabados en cero dan la impresión de ser ofertas provisionales.
- Pivota hacia términos no monetarios. Ofrece algo que no sea importante para ti pero sí para ella.
- Sorprende con un obsequio. La otra parte siente la necesidad de compensar eses gesto generoso.
- Cómo negociar un salario mejor.
- Sé amable pero persistente en términos no salariales.
- Proponer condiciones salariales sin definir objetivos es una ruleta rusa. Define objetivos y el plazo de un próximo aumento.
- Estimula su interés por tu éxito y hazte con un mentor no oficial. Venderte a ti y tu éxito como una forma de certificar su inteligencia y de que esto redunde en toda la compañía.
Sexto. Crea una ilusión de control. Negociar consiste en persuadir, no en vencer; en controlar, no en derrotar. Negociar con éxito consiste en lograr que la otra parte trabaje para nosotros y que sea ella quien termine sugiriendo la opción que nos interesa. Se trata de generar la ilusión de que la otra parte controla el proceso mientras eres tú quien está dirigiendo realmente la conversación. Y esto lo hacemos a través de preguntas abiertas o calibradas. Evita la confrontación. Toda negociación, bien llevada, deber ser un proceso de recogida de información que dirige a la contraparte en la dirección que te interesa. No se trata de persuadir a la otra parte para que vea tu punto de vista; en lugar de ello, debes colocarla inadvertidamente en ese punto. Haz creer a tu oponente que controla la situación mediante preguntas bien calibradas, es decir, pidiendo su ayuda: tú quieres lo mismo que tu interlocutor pero necesitas de su inteligencia para resolver el problema. Funciona especialmente bien con los muy agresivos o egocéntricos. Para que vean las cosas como nosotros, no conviene enfrentarse, sino reconocer su postura («Comprendo que te sientas molesto») y después conducirla hacia la solución del problema. El negociador debe mantener en todo momento un tono sereno y racional, controlando sus propias emociones. Lo primero para mantener la emoción a raya es morderse la lengua. ¿Quién tiene el control en una conversación? El que escucha, por supuesto. No contraatacar cuando te sientas verbalmente atacado: trata de desarmar al interlocutor formulándoles una pregunta calibrada.
Séptimo. Garantiza la ejecución. Un «sí» no es nada sin un «cómo». Las preguntas calibradas que empiezan por «¿cómo?» son una fórmula segura de mantener vivas las negociaciones. Responder las preguntas les hace sentir que están al mando de la negociación. Al margen de ser una forma de decir «no», otra ventaja de preguntar ¿»cómo?» es que fuerza al otro, de manera literal, a pensar y explicar cómo se puede llevar a cabo el acuerdo. Las preguntas del tipo ¿cómo? cuidadosamente calibradas le harán creer al otro que la solución final es suya. Y esto es crucial: «negociar es el arte de dejar que los demás se salgan con la tuya». ¿Qué hace que alguien nos guste o no?: 7% lo que dice, 38% tono de voz, 55% expresión del rostro y lenguaje corporal.
Octavo. Regatea. Te has abierto camino con las técnicas de reflejo y las etiquetas para construir cierto grado de entendimiento y compenetración, has usado una autoacusación para eliminar cualquier obstáculo mental o emocional restante, has identificado y resumido los intereses y las posiciones que están en juego, consiguiendo sonsacar una «así es» y… llega el momento de regatear. Lo que provoca más ansiedad y agresividad en una negociación es el regateo. Para ser bueno, deberás aprender a ser tú mismo. Y para ser genial, debes sumar habilidades a tus fortalezas, no reemplazarlas. En cualquier sesión de regateo cuerpo a cuerpo, el principio que hay que tener siempre presente es que nunca debemos ver nuestro interlocutor como un enemigo. La persona que está al otro lado de la mesa nunca es el problema. El problema son las cuestiones irresueltas. Tres categorías, estilos de negociación:
Acomodadores-Asertivos-Analistas. El mayor obstáculo para identificar correctamente el estilo del otro es pensar que los demás ven el mundo como lo vemos nosotros. No trates a los demás como te gustaría que te tratasen a ti: trátalos como tienen que ser tratados. (http;//info.blackswanltd.com/3-types.()
Analista: todo el tiempo que sea necesario para hacerlo bien. Puesto que lo que les gusta es trabajar solos, el mero hecho de estar hablando contigo ya les parecerá una concesión.
El acomodador. Lo más importante es el tiempo dedicado a construir la relación. Si te identificas con esta figura, debes conservar tu habilidad para resultar simpáticos pero no a costa de sacrificar tus objeciones.
El asertivo. El tiempo es dinero; cada minuto malgastado es un dólar malgastado.
Nueve. Encuentra el cisne negro. Encontrar ventaja en la predecible impredecibilidad, son las cosas que no sabemos que no sabemos. Empecé a desarrollar la hipótesis de que en toda negociación cada parte esté en posesión de al menos tres cisnes negros, tres detalles que, si fueran descubiertos por la otra parte, lo cambiarían todo. El que sea capaz de desenterrar, adaptarse y explotar las cosas no sabidas será el que terminará por llevarse el gato al agua. Haz un montón de preguntas, lee las claves no verbales y enuncia siempre tus observaciones ante tu interlocutor: ¿Porqué nos están comunicando lo que nos están comunicando ahora mismo? La parte que crea que tienes más que perder y que tenga más miedo a esa pérdida es la que juega con menos ventaja, y viceversa. Lo que quieres descubrir es en qué idioma habla, y hablarle en su mismo idioma; una vez que has entendido la visión del mundo del otro, puedes empezar a construir cómo influir en él. Principio de similitud: confiamos más en las personas cuando nos parecen similares a nosotros o nos resultan familiares. Todos deseamos contar con un mapa de la alegría y cuando alguien tiene el coraje suficiente de dibujarlo para nosotros, nuestro impulso natural es seguirlo. Muestra pasión por sus metas y confianza en su habilidad para cumplirlas: ¿Quién no desearía llegar a un acuerdo con alguien que les va a a hacer inmortales? ¿Qué hacer con el miedo al conflicto? luchar con nuestro deseo innato de llevarnos bien con el otro. Vas a tener que aceptar el conflicto normal y reflexivo como base de una negociación eficaz y de la vida. Recuerda, presionar por aquello en lo que crees no es egoísta. No esquives el conflicto cuando este sea honesto y claro.
Un plan de negociación:
Primero: ¿Cuál es el objetivo que representa la mejor de las posibilidades?
Dos: Resume en un par de frases los hechos conocidos que han dado pie a la negociación.
Tres. Prepara dos o tres etiquetas para plantear una autoacusación («Parece que no te gusta…»; «Parece que que aprecias…»)
Cuarto: Prepara tres o cinco preguntas calibradas para detectar lo valioso e identificar y superar elementos que podrían acabar con el acuerdo: ¿Qué estamos intentado conseguir? ¿Cuál es la cuestión central…?
Quinto: Las ofertas no económicas.